Pankinjohtaja Sinikka Salon puhe: Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus johtamisessa
Tal och intervjuer
Tal
onsdag 17.3.2004, kl. 0.00
Arvoisat kuulijat
Tarkastelen esityksessäni minulle annettua aihetta, tasa-arvon ja oikeudenmukaisuuden merkitystä, lähinnä Suomen Pankin johtamisen näkökulmasta. Suomen Pankki on monia kiinnostava keskustelunaihe oman erikoislaatuisuutensa vuoksi, onhan se laitos, jonka toiminta perustuu sen kykyyn luoda rahaa, ja tämä tekee siitä ehkä tavallaan salaperäisen. Suomen Pankkia voi kuitenkin tarkastella myös yleisemmästä johtamisen näkökulmasta, runsaan 600 työntekijän organisaationa, jolla toki on omat erikoispiirteensä, mutta joka samalla edustaa havainnollisena "casena" rahoitustoimialan ja julkisen sektorin johtamisessa esiin tulevia ongelmia.
Suomen Pankissa korostuvat mielenkiintoisella tavalla monet nykyajalle tyypilliset johtamisen haasteet. Meillä ne johtuvat pankin ainoalaatuisesta asemasta Suomen keskuspankkina, mutta ei keskuspankissa johtamiseen silti liity mitään erityistä mystiikkaa. Sidosryhmät ja henkilöstö vaativat meillä kuten muuallakin nykyään johtamiselta paljon, ja oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvon kysymykset nousevat esiin suorituskeskeisen johtamisen rinnalla ja toimivan organisaation edellytyksinä.
Johtamisen kannalta Suomen Pankin toiminnassa korostuu kolme keskeistä piirrettä: ensimmäinen on pankin luonne tutkimukseen panostavana asiantuntijaorganisaationa. Toinen on koko organisaation läpäisevä kansainvälisyys. Kolmas haaste johtamiselle on rahoitusmarkkinoilla ja rahapolitiikassa jatkuva tavattoman nopea muutos, joka pakottaa tehokkaaseen ympäristöanalyysiin, jatkuvaan toimintamallien ja osaamisen uudistamiseen ja ihmisten uudelleenorientointiin.
Aloitetaan muutoksesta. Monien muiden rahoitusalan organisaatioiden tavoin Suomen Pankki on läpikäynyt erittäin syvällisiä muutoksia viimeisten viidentoista vuoden aikana. Taustalla on tietysti Suomen liittyminen rahaliittoon ja rinnan tämän kanssa tapahtunut valtava rakennemuutos Suomen rahoitusmarkkinoilla ja pankkisektorilla. Muutoksessa kansallista rahapolitiikkaa toteuttavasta kes-kuspankista on tullut eurojärjestelmän osa, joka valmistelee ja toteuttaa euroalueen yhteistä rahapolitiikkaa.
Rahoitustarkastuksen asemaa ja valtuuksia on vahvistettu ja se on liitetty pankin yhteyteen. Keskuspankin merkitys maksujen välityskeskuksena on kasvanut ja sen hoitama kansallinen maksujenvälitysjärjestelmä on integroitu Euroopan laajuiseen TARGET -nimiseen maksuverkkoon. Rahaliiton myötä myös pankin vastuu tilastoviranomaisena on selvästi laajentunut, samalla kun monet sen vanhaan viranomaisrooliin liittyneet tehtävät, kuten pääomanliikkeiden ja idänkaupan maksujen säätely, ovat jääneet pois. Käteisrahahuolto on kokonaan uudistettu ja vanhan haarakonttoriverkon sijalle on suureksi osaksi tullut yhteistoiminta yksityisten palvelutuottajien kanssa, ja niin edelleen.
Tätä Suomen Pankin läpikäymien muutosten luetteloa voisi jatkaa pitkään, eikä muutosprosessi ole läheskään ohi, koska eurooppalainen integraatio ja laajempi globalisaatio koko ajan mullistaa keskuspankin toimintakenttää myös Suomessa. Paljon voimavaroja käytetään muutosten ennakointiin ja niiden vaikutusten analysoimiseen.
Uudessa tilanteessa keskuspankin toimintaa leimaa kansainvälisyys, joka läpäisee koko organisaation, sen kaikki yksiköt ja toiminnot. Suomen Pankin kansainvälisyydessä ei ole kysymys vain operatiivisesta toiminnasta yhteisen ja yhdenmukaisen eurooppalaisen rahapolitiikan toteuttajana, vaan siinä on myös kysymys kansainvälisestä yhteistyöstä toiminnan uudistamisen ja rahapolitiikan val-mistelun puolella. Yhteistyössä on siis pitkälti – ja enimmäkseen - kysymys asiantuntijatyöstä, suunnittelusta ja vaikuttamisesta sellaisilla foorumeilla, jossa suomalaisten sana painaa juuri sen verran kuin heidän asiantuntemuksensa ja vuorovaikutustaitonsa tekevät mahdolliseksi. Käytännössä työ Euroopan keskuspankkijärjestelmässä tapahtuu kymmenissä komiteoissa ja työryhmissä, joissa valmistellaan Euroopan keskuspankkien yhteistä rahapolitiikkaa ja niiden toimia rahoitusmarkkinoiden ja maksujärjestelmien kehittämiseksi. Toki kaikki pankin operatiivinen toiminta on kansainvälistä johtuen pitkälle viedystä koordinaatiosta.
Näiden tekijöiden, siis yhtäältä jatkuvan muutoksen ja toisaalta syvän, vuorovaikutteisen kansainvälisyyden leimaamassa ympäristössä pankin strategiaksi on omaksuttu asiantuntemukseen panostaminen.
Pankki voi menestyä kansainvälisen verkoston osana ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä vain, jos sen henkilökunta kykenee kansainvälisesti kilpailukykyiseen asiantuntijatyöhön ja vaikuttamiseen. On siis kehitettävä kansainvälisen tason osaamista ja suunnattava se Suomen Pankin ja Suomen rahoitusmarkkinoiden tulevaisuuden kannalta keskeisiin kysymyksiin. Ennen kaikkea on motivoitava ja mobilisoitava pankin asiantuntijakunta itsenäiseen ja luovaan työhön.
Suomen Pankki on nykyisin asiantuntijaorganisaatio, jonka noin 650 työntekijästä 56 prosentilla on korkeakoulututkinto ja noin 50 on tutkijakoulutettuja. Pankkia kehitetään määrätietoisesti nimenomaan asiantuntijaorganisaation suuntaan. Tutkimus- ja kehitysmenojen osuus kaikista kuluista lähentelee viittä prosenttia ja koulutuspanos on noin 4 prosenttia palkkasummasta. Organisaatio on julkisen sektorin mittapuiden mukaan ja keskuspankiksi varsin litteä, virkaportaita on vähän, joten asiantuntijoiden kanssakäyminen johdon kanssa on suhteellisen välitöntä.
Asiantuntijoiden johtaminen vaatii esimiehiltä ja ylimmältä johdolta paljon. Se vaatii itsestään selvästi delegointia, luottamusta, ja itsenäisyyden antamista, koska luovaa työtä ja ulkoista vaikuttamista voidaan johtaa vain yleisten tavoitteiden, ei yksityiskohtaisten ohjeiden perusteella. Johdon suurena haasteena onkin rakentaa toiminnan tavoitteita kuvaava visio, joka on riittävän havainnollinen, jotta se koordinoi luovien ihmisten työn johdonmukaiseksi ja päämäärätietoiseksi kokonaisuudeksi, mutta samalla riittävän yleinen ja eteenpäin katsova, niin että se ei estä ennakkoluulotonta työtä uusien toimintamallien ja lähestymistapojen löytämiseksi.
Vision ja sen toteuttamista ohjaavan strategian muodostaminen ja kommunikointi organisaation kaikille tasoille on Suomen Pankissa kuten muissakin kehityshakuisissa organisaatioissa keskeinen johtamisen työkalu. Meillä pankissa strategiatyöllä on jo pitkät perinteet, tämä työ vakiintui osaksi vuotuista toiminnansuunnittelua jo Sirkka Hämäläisen pääjohtajakaudella. Mutta vaikka tavoitteiden selostaminen henkilöstölle onkin asiantuntijaorganisaation johtamisessa välttämätöntä, se ei kuitenkaan riita. Lisäksi on kyettävä sitouttamaan ja motivoimaan asiantuntijat ja tietysti muukin henkilös-tö ponnistelemaan vision saavuttamiseksi. Tässä johtaminen kohtaa oikeudenmukaisuuden ja sen osatekijänä tasa-arvon vaatimuksen.
Organisaatio, joka rikkoo työntekijöidensä odotukset siitä, millaista on oikeudenmukainen johtaminen ja tasa-arvoinen kohtelu työelämässä, menettää erittäin nopeasti henkilöstön uskollisuuden ja motivaation. Erityisen herkkiä tässä suhteessa ovat asiantuntijaorganisaatiot, joille asiantuntijoiden henkilökohtainen työmotivaatio on ehdottomasti tärkein ja ratkaiseva menestystekijä.
Johtamisen oikeudenmukaisuuden vaatimus on otettava mukaan muodollisiin johtamistyökaluihin ja johtamisjärjestelmiin. Tämä on kuitenkin vain asian muodollinen puoli, ja käytännössä oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvon vaatimukset testataan henkilöjohtamisessa, siinä johtamisen puolessa joka on enemmän taidetta kuin formalistiikkaa. Parhaatkaan viralliset dokumentit eivät riitä, jos käytäntö takkuaa.
Suomen Pankin toimintaa ohjaavissa linjauksissa korostetaan toimintatapojen sovittamista moniarvoiseen työyhteisöön. Kuten edellä jo totesin, myös kustannustietoisuus ja taloudellinen ja tehokas toiminta sekä verkottuminen ja avoimuus – kaikki nämä on tuotu esille linjauksissa - ovat oikeudenmukaista toimintaa. Myös Suomen Pankin johtokunta pyrkii olemaan päätöksissään avoin ja tiedottamaan strategiatyöskentelystään avoimesti. Näin luodaan pohjaa tasa-arvolle ja oikeudenmukaisuudelle. Pankin palkkauspolitiikkaa on uudistettu siten, että se pyrkii yhdistämään kannustavan ja joustavan palkkauksen selkeisiin vaativuus- ja arviointikriteereihin, jotka tukisivat luottamusta henkilöstön oikeudenmukaiseen kohteluun. Myös säännöllinen palkkauksen ulkoinen benchmarking ylläpitää luottamusta pankin palkkapolitiikan oikeudenmukaisuuteen.
Ja tietenkin Suomen Pankin linjauksissa on todettu eksplisiittisesti tasa-arvotavoite: ”Suomen Pankki tarjoaa motivoivan ja tasa-arvoisen työympäristön.” Emme arvioi tai aseta eri asemaan, emmekä syrji henkilöä minkään hänen ominaisuutensa perusteella. Sukupuolten välinen tasa-arvo tulee luonnollisesti ensimmäisenä mieleen, mutta tasa-arvolla on monia muitakin yhtä tärkeitä ulottuvuuksia.
Suomen Pankissa katsotaan – ja tämä pätee tietysti yleisemminkin - että tasa-arvopolitiikalla voidaan edistää organisaation toimintavarmuutta ja kilpailukykyä, parantaa työnantajakuvaa, helpottaa rekrytointeja ja lisätä organisaation dynaamisuutta. Uskomme, että kunnossa olevat tasa-arvoasiat vapauttavat voimavaroja keskittymään olennaiseen. Vaikka tasa-arvoon kiinnitetään Suomen Pankissa huomiota ja tilastojen valossa ei voida sanoa että asiat olisivat kovin huonosti tai epätasa-arvoisesti, parantamisen varaa on. Etenkin osastopäällikköjen ja tutkijakoulutuettujen asiantuntijoiden ryhmissä naiset ovat vielä aliedustettuina.
Suomen Pankissa on laadittu oma tasa-arvosuunnitelma, jonka keskeiset elementit ovat tasa-arvopolitiikka, tasa-arvotilanneraportti ja toimenpide-esitykset. Olemme määritelleet, mitä tarkoitamme tasa-arvolla: Suomen Pankissa ja Rahoitustarkastuksessa tasa-arvo tarkoittaa tasavertaisia mahdollisuuksia työssä tarvittavan osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämiseen sekä uralla etenemiseen koko henkilöstölle ikään ja sukupuoleen katsomatta.
Tasa-arvosuunnitelmassa painotetaan seuraavia kehittämistoimia: Edistetään naisten hakeutumista vaativampiin esimies- ja asiantuntijatehtäviin, kehitetään palkkauksellista tasa-arvoa naisten ja miesten kesken, kehitetään pankin ikärakennetta siten, että 30-40 -vuotiaiden osuutta kasvatetaan, edistetään organisaation uudistumista ja kehittymistä rekrytoimalla esimiestehtäviin myös pankin ulkopuolelta ja kiinnitetään erityistä huomiota tasa-arvoisen työnantajakuvan kehittämiseen.
Kuten sanoin, loppujen lopuksi asiantuntijaorganisaation johtamisen keskeinen koetinkivi on henkilöjohtaminen. Siinä ilmenevät arvot ja etiikka, oikeudenmukaisuus ja tasa-arvo, ja erityisesti niiden ilmeneminen ja toteuttaminen käytännön toiminnassa nähdään keskeisenä tuloksellisen toiminnan edellytyksenä.
Usein menestyneiden organisaatioiden takana nähdään oikeita päätöksiä tehneitä, visionäärisiä johtajia, mutta syvemmälle porautuen pinnan alta löytyy taitoa innostaa koko henkilöstö antamaan paras mahdollinen panoksensa asetettuihin tavoitteisiin pyrittäessä. Sieltä löytyy yhteistä omistautumista ja venymistä. Tämä ei onnistu organisaatiossa, jossa kaikki eivät koe työpanostaan arvostettavan tai eivät koe tulevansa kohdelluksi oikeudenmukaisesti. Ammattiylpeys ja tuloksellisuus rakentuvat osaamisen lisäksi pitkälti sille, että kohtelemme toisiamme työyhteisössä arvostaen, reilusti ja aidosti välittäen. Silloin toteutuvat myös tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus. Nämä heijastavat organisaation arvoja ja eettisiä periaatteita, ne lisäävät johtajan uskottavuutta ja vapauttavat organisaation energian nopeaan ja joustavaan toimintaan.
Monet tutkimukset vahvistavat, että erinomaisesti menestyneissä ja pitkään menestyksen tiellä pysyneissä yrityksissä on erittäin korkean ammattitaidon omaava, voimakastahtoinen ja henkilöstöänsä tukeva johto. Sellainen johto, jota tekisi mieleni kutsua valmentavaksi ja epäitsekkääksi.
Epäitsekkyydellä en tarkoita itsensä uhraamista vaan pikemminkin sitä, että johtajan ammatillinen osaaminen ja itsetunto kestää hyvin, vaikka hän antaa alaistensa "loistaa". Hänen oma kunnianhimonsa kohdistuu ensisijaisesti hänen yhteisönsä menestykseen eikä omaan henkilökohtaiseen menestymiseen. Hän pystyy hiomaan ja jalostamaan alaisistaan omien alojensa huippuosaajia ja lisäksi vielä kykenee aina uudelleen myös motivoimaan nämä huippunsa antamaan parastaan organisaation-sa hyväksi. Hän on aina ensimmäisenä valmis kantamaan vastuunsa eikä kierrä vastuuta asioiden mennessä pieleen. Tällaisia johtajia Jim Collins kuvaa kirjoittaessaan kirjassaan Hyvästä paras "viidennen tason" johtajuudesta. Collinsin tutkimusten mukaan parasta tulosta tekevät ne yritykset, joissa edellä mainitun johtajuuden ohella nöyrimmin tutkitaan ympäristön realiteetteja, kuunnellaan omia työntekijöitä ja työskennellään kurinalaisimmin.
Nimenomaan asiantuntijan kannalta keskeinen oikeudenmukaisuuden kriteeri ja motivaatiotekijä on se, että "kunnia annetaan sille jolle kunnia kuuluu" ja että uusia ideoita aidosti kuunnellaan ja ne otetaan vakavasti. Kolmas keskeinen asiantuntijan motivaatiotekijä on yksilön jatkuva kehittyminen hänen oman ammatillisen identiteettinsä vaatimusten mukaisesti. Kaikki nämä oikeudenmukaisuusvaatimukset korostuvat asiantuntijaorganisaatioissa perinteisempien oikeudenmukaisuusodotusten lisäksi.
Johtajan on luonnollisesti tärkeää tunnistaa omat ambitionsa, omat vahvuutensa ja heikkoutensa, mutta vielä tärkeämpää kyky eläytyä johdettavien motivaatiotekijöihin ja heidän odotuksiinsa. Tukemalla ja valmentamalla ympärillämme nousevia lupauksia johtaja valmistaa seuraaville ikäluokille vielä parempaa menestystä. Eurooppalaisen, kansainvälisen johtajan velvollisuus on opetella katsomaan asioita ja ihmisiä aina uudelleen ja ennakkoluulottomasti eri perspektiiveistä ja yrittää nähdä enemmän ja kauemmaksi.
Mistä tällaisia epäitsekkäitä, valmentajahenkisiä johtajia löytyy? Armeija otetaan usein esimerkiksi hyvästä ”johtajakoulusta”, vaikka sitä on myös syytetty suomalaisen henkilöjohtamisen perinteisestä viasta – liian autoritaarisesta otteesta. Mutta puolustusvoimatkin on seurannut aikaansa ja pyrkii nykyisin soveltamaan yksisuuntaisen ja autoritäärisen käskytyksen sijaan niin sanottuja ”syväjohtamisen periaatteita”. Syväjohtamisen kulmakiviksi mainitaan luottamuksen rakentaminen johtajan ja johdettavan välille, inspiroiva tapa motivoida, älyllinen stimulointi sekä yksilöllinen kohtaaminen. Hyvin johdettu ja motivoitunut joukko pystyy tuloksellisesti myös itsenäisiin suorituksiin ilman jatkuvaa kontrollia ja käskemistä.
Uskon, että konsernijohtaja Björn Wahlrooskin tarkoittaa tätä uutta paradigmaa halutessaan antaa ”pisteitä” reserviupseerikoulun käyneille johtajarekrytoinneissaan. Toivottavasti nuori johtajapolvi on laajasti omaksunut nämä arvot ja osaa soveltaa niitä käytäntöön. Tasapuolisuuden nimissä olisi mielestäni kuitenkin luettava ansioksi myös suoraan kasvatustehtävissä saatu motivointikokemus, jota esimerkiksi työskentely lasten parissa antaa. Siinä työssä jos missä oppii, mitä yksilöllinen kohtaaminen ja inspiroiva motivointi (tai sen puute) merkitsevät.
Tulevan johtajuuden varmistaminen on pitkälti tämän päivän johtajien vastuulla. Viisaat ja taitavat päätökset ja niiden toimeenpano voivat johtaa organisaation menestykseen, mutta menestyksen jatkumisen takaa vain se, jos johtaja pystyy siirtämään osaamista kollegoilleen ja alaisilleen, joista kasvaa uusia johtajia. Johtamista tapahtuu sitä paitsi kaikkialla organisaatiossa, ei vain "johtoportaassa". Johtajuutta on aktiivisesti viljeltävä. Onnekas on se organisaatio, joka hellii niitä työntekijöitään, joilla on näkemystä koko organisaation kehittämiseksi ja osaamisen siirtämiseksi ja levittämiseksi. Meidän tulee johtajina tukea henkilöitä, jotka rohkenevat ja haluavat katsoa asioita yli organisaationrajojen, yli tämän päivän ja yli meidän sen hetkisen toiminta-alueemme. Me tarvitsemme laajempaa perspektiiviä ja mitä useammalla sitä organisaatiossamme on, sen helpompaa yhteisön on tarttua uusiin haasteisiin.
Hyvät kuulijat!
Olen peräänkuuluttanut monia jaloja piirteitä johtajille ja johtamiseen. Johtajalta vaaditaan nöyryyttä ja itsekriittisyyttä, luottamuksen rakentamisen taitoa, taitoa motivoida johdettaviansa ja rohkeutta kohdata heidät yksilöinä nujertamatta heitä. Johtaminen on vallan käyttöä. Täytyy varoa tukahdutta-masta organisaatiota, varoa nujertamasta oma-aloitteisuutta ja innovatiivisuutta, mutta olla valmis kohtaamaan koko organisaatio ja jokainen sen jäsen vaikeinakin hetkinä. Jos johtaja on aidosti kiinnostunut työntekijöistä, häneen luotetaan, mutta tämä luottamus on ansaittava aina uudelleen.
Yrityksen ja organisaation menestyksen avaimet kytkeytyvät vahvasti siihen, miten ne pystyvät aidosti, avoimesti, ja tietenkin tehokkaasti ja nopeasti vastaamaan ympäristönsä haasteisiin, ottamaan huomioon työyhteisön moninaisuuden sitä arvostaen ja kannustaen. Tähän haasteeseen ei minkään organisaation johtoporras pysty yksin vastaamaan. Organisaation menestys ratkaistaan jokaisen yksilön henkilökohtaisen luovuuden ja innostuksen kautta, joita johdon täytyy oppia edistämään. Yhteisen vision merkitys tässä tunnetaan. Oikeudenmukaisuutta koskevien odotusten johtaminen ja niiden täyttäminen ovat menestystekijöinä vision veroisia.